Читать книгу "Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен"

Спрашивайте «что, если», чтобы задать ограничения. Большинство из нас ограничивают полет мыслей, когда приходится иметь дело с ограничениями реальной ситуации, например сокращающимися бюджетами и технологическими требованиями, а те, кто мыслит новаторски, делают как раз наоборот. Марисса Майер из Google, вице-президент по поисковым продуктам и пользовательским интерфейсам, говорит: «Творчество любит ограничения. Люди часто воспринимают его в контексте искусства – неограниченный и неуправляемый поток действий, дающий на выходе некий красивый результат. Но если разобраться, можно увидеть, что самые вдохновляющие формы искусства – хайку, сонаты, религиозные живописные полотна – полны ограничений. Они красивы именно потому, что творческая мысль одержала победу над правилами… Творчество на самом деле проявляется лучше всего в условиях ограничений»[28].

Вопросы, которые искусственно задают ограничения, могут стимулировать неожиданные находки, заставляя мыслить в обход. В одной из рассмотренных нами компаний руководитель, чтобы начать разговор о возможностях роста, спросил: «Если вдруг запретят продавать наши существующие продукты, как нам тогда зарабатывать в следующем году?» Этот ограничивающий вопрос повлек за собой анализ новых способов для компании найти новых клиентов.

Вариации тех же самых вопросов могут подвести к удивительным идеям.

Например, вы и ваша команда можете задаться такими вопросами:

1. Если располагаемые доходы наших нынешних клиентов (или наш бюджет) сократятся на 50 %, как нужно будет изменить наш продукт или услугу?

2. Если авиатранспортировка окажется для нас невозможной, как мы изменим методики работы?

Постановка вопросов с ограничениями применительно к возможным решениям заставляет мыслить нестандартно, поскольку влечет за собой новые взаимосвязи и ассоциации. Именно так действовали в Apple, чтобы прийти к iPod («Что, если мы создадим MP3-плеер, который умещался бы в кармане рубашки, но рассчитан был бы на пятьсот-тысячу композиций?») и к успешной модели розничных магазинов с упором на качество клиентского опыта («Что, если мы в стандартном по размерам розничном магазине будем продавать очень небольшое число продуктов исключительно марки Apple?»).

Таким же образом в Hindustan Lever (проект Unilever в Индии) задумались, как выйти на миллионы потенциальных покупателей в маленьких индийских деревушках в условиях серьезных ограничений: это регионы без распределительных сетей, недоступные для рекламного охвата, с плохими дорогами и неразвитым транспортным сообщением. В сумме эти факторы создают преграды для существующей бизнес-модели и ставят фундаментальный вопрос: «Как мы могли бы продавать продукцию в маленьких населенных пунктах без возможностей традиционных дистрибьюторских сетей, рекламы и инфраструктуры?» Ответ в конце концов нашелся в бизнес-моделях прямых продаж по почте (применяемых компаниями вроде Avon). В тесном сотрудничестве с некоммерческими организациями, банками и местным органами власти Hindustan Lever стала привлекать женщин из организаций взаимопомощи для прямых продаж мыла и шампуней. Компания также предлагала качественные программы обучения тому, как добиться успеха в микропредпринимательстве. (К 2009 году в результате найденного компанией инновационного подхода в ограниченных условиях сельской местности продукцию Hindustan Lever продавали более 45 тысяч женщин-предпринимателей, обслуживая три миллиона покупателей в сотне тысяч деревень.)[29]

Спрашивайте «что, если», чтобы снимать ограничения. Удачные вопросы позволяют также снять ограничения, которые мы безо всякой необходимости ставим в своем мысленном поиске из-за того, что сосредоточены на размещении ресурсов, решениях и технологических возможностях. Преодолеть это одному CEO-новатору помогают вопросы, помогающие убрать ненужные блокировки со стороны уже понесенных расходов: «Что, если бы вы не наняли этого сотрудника, не установили бы это оборудование, не внедрили бы этот технологический процесс, не купили бы это предприятие и не воплощали бы эту стратегию? Сегодня вы стали бы так действовать?» Джек Уэлч часто ставил такие вопросы за двадцать лет руководства GE в должности CEO. Такая постановка помогает быстро и эффективно выбросить в окно ранее понесенные траты (финансовые и нефинансовые).

«Вопросные» дилеммы высших руководителей

Что касается подрывных вопросов, идущих вразрез существующего status quo, лидеры (и в частности, CEO) сталкиваются с двумя дилеммами. Первая заключается в том, что высшее руководство в основном вознаграждается за формулирование более перспективных стратегий или новых бизнес-моделей, но в то же время с них взыщется, если они публично выразят сомнение относительно текущего стратегического курса или сложившейся модели работы компании. От CEO ожидают ОТВЕТОВ, а не вопросов, для внешних и внутренних участников бизнеса. Один из CEO рассказал нам: «Если я открыто выскажу сомнения насчет нашей стратегии или ключевых инициатив, это чревато кризисом доверия в компании. Такого рода неопределенность никому не нравится». Руководители высшего звена знают, как и аналитики Дэвид Крантц и Пенелопа Бэкон, что «когда ставится под сомнение какое-то действие, мнение или опыт, это грозит подорвать всю работу». Когда это происходит, финансовые рынки обычно беспощадны и за такие срывы наказывают, во всяком случае в краткосрочном периоде[30].

Вторая дилемма для лидеров заключается в том, что звеньям внутри организации трудно задавать высшему руководителю вопросы, которые посягают на status quo. В конце концов, сам CEO, возможно, достиг своих позиций, как раз выстраивая этот самый status quo. Потому, будучи в наилучшей позиции для того, чтобы задавать вопросы и отвечать на них, на деле они сталкиваются с серьезными ограничениями в работе с такими вопросами, которые бросают вызов сложившемуся положению дел. В итоге для CEO это очень непростая задача – сформировать культуру, в которой поощряется такого рода поиск, приносящий инновационные результаты, в особенности новые предприятия и бизнес-модели.

Первую дилемму многие основатели и руководители компаний решают путем культивирования неформальной сети звеньев, которые могут задавать вопросы и быть со своей стороны адресатами вопросов. Например, новатор CEO в крупной международной компании рассказал нам, что создал у себя неофициальную группу доверенных лиц. «Все они довольно опытные и много повидавшие, они могут с легкостью набрасывать идеи и забывать о них, если на сей раз их предчувствия или соображения оказались неверными, – сказал он. – Я могу задать любой вопрос, и они мне прямо и честно ответят».